במילון העסקי מתודולוגיה מוגדרת כ:
 A system of broad principles or rules from which specific methods or procedures may be derived to interpret or solve different problems within the scope of a particular discipline. Unlike an algorithm, a methodology is not a formula but a set of practices
במילים אחרות מערכת של חוקים ועקרונות תהליכים וגישות שנועדו לפתור בעיות.
אם פועלים עפ"י המתודולוגיה אמורים בסופו של דבר לתת מענה לאתגר או לבעיה הניצבת בפני המערכת.
החלטתי לכתוב על כך בעקבות המשחק אתמול בין ברצלונה לריאל שהסתיים בתוצאה 3:1 לברצלונה. למרות שברצלונה התחילה את המשחק נורא ואיום וספגה שער אחרי …

במהלך השבועיים האחרונים קראתי שני ספרים בנושאים ניהוליים.
הראשון, ספרו של גארי האמיל "עתיד הניהול". הנחת היסוד של הספר מאתגרת ומעניינת. גארי האמיל מציין כי היסודות המונחים בבסיס עולם הניהול פותחו וגובשו לפני 100 שנה ויותר. מצד אחד לא הרבה זמן בהתחשב במדעים ודיסציפלינות אחרות, מאידך נראה כי השינויים הדחופים בעולם הארגוני הופכים יסודות אלה, במידה רבה, ללא רלבנטיים.
התפיסה המוצגת בספר היא שיש צורך לגבש מודלים ניהוליים חדשים שיאפשרו להתמודד טוב יותר עם העולם הארגוני, התחרותי והכאוטי שבו אנו פועלים. המודל שהאמיל מציע, אם …

בשנים האחרונות גיליתי את עולם הנתונים. אני מאמין שהם מסייעים לניהול טוב יותר, מאפשרים קבלת החלטות נכונה יותר. אני מאמין ששילוב של אינטואיציה ונתונים מובילים לקבלת החלטות טובה יותר. גם במשאבי אנוש, בעיקר במשאבי אנוש ששנים נאבק בצורך לקבל לגיטימציה בארגון בטח מול יחידות כמו כספים, מכירות ושיווק שם השימוש בנתונים הוא לב העניין.
והנה בכתבה שפורסמה בכלכליסט בסוף השבוע הסתבר שיש תוכנה עם אלגוריתמים המסוגלים לנתח את ההיבטים השונים של העובד ועבודתו תוך ניבוי יכולותיו העתידיות וערכו הכלכלי לארגון. האמת?, נשמע מפחיד.
מצד …

את הרעיון לשם הפוסט קבלתי ממאמר שפורסם ב – HBR האחרון שעסק בצורך להשתנות. את המאמר פרסמו Freek Vermeulen , Phanish Puranam , and Ranjay Gulati המאמר נקרא Change for Change’s Sake וניתן למצוא אותו כאן. הרעיון הוא פשוט, כמו שבגוף האדם נוצר כולסטרול "רע" הסותם את העורקים ויכול לגרום להתקף לב, כך גם בארגון נוצר כולסטרול "רע" שסותם את הצנרת הארגונית ומונע מעבר של הנחיות, ביצוע תהליכים, ניהול אפקטיבי ותוצאות.
כיצד נוצר הכולסטרול "הרע" בארגונים?
בצורה מאוד פשוטה. מעצם הקמת הארגון והוספת פונקציות ותפקידים …

הרצאה מאלפת ומרתקת של SIMON SINEK יועץ שיווקי שממפה את השאלה המרכזית שעוזרת להפריד בין חברות מצליחות לכאלה שמצליחות פחות ובין מנהיגים שמצליחים לסחוף אחריהם המונים וכאלה שלא.

18 דקות והרבה מאוד חומר למחשבה.

יצחק אדיג’ס הוא אחד היועצים המובילים בעולם. היום קראתי פוסט מרתק שלו על מנהלים “טובים” ו”רעים”

אתם מוזמנים לקרוא את הפוסט כאן.

שתי תובנות מרכזיות שעולות מהפוסט:
1. מנהלים צריכים לדרוש מהעובדים שלהם, הם יכולים להיות קשוחים, אבל הוגנים. הוגנות היא שם המשחק.
2. צריך ללמד מנהלים איך לנהל, איך לתקשר עם העובדים שלהם, איך להיות הוגנים ולא איך לוותר או להפחית את הדרישות שלהם

הפוסטים בבלוג עסקו לא פעם בפער הבלתי נתפס בין היחס והרצון לגייס לקוחות חדשים ובין היחס ללקוחות קיימים. חיזור אגרסיבי מול ההתייחסות, כמעט מעליבה ללקוח כמובן מאליו.
מיטב החברות בארץ מתנהלות כך. בזק, ידיעות אחרונות, גלובס, פרטנר, בנקים, הוט וכמעט כל נותן שרות אחר עושה שמיניות באוויר כדי לגייס לקוחות חדשים. זה לגיטימי, זה נכון וזה ראוי.
ומה עם הלקוחות הקיימים?
במקרה הזה הארגונים מפשלים בגדול. רואים את הלקוח הקיים כמובן מאליו, כמי שלא צריך להתאמץ למענו, אם הוא יפנה ויתלונן ניתן לו הנחה של כמה שקלים ויאללה נמשיך לגייס …

אתמול פורסם בגלובס מאמר מה – FINANCIAL TIMES תחת הכותרת "למה מנהלים מתנהגים כמו כבשים". הכותבת מתארת שני ארגונים גדולים בארצות הברית שיצאו לסדנאות המנסות להקנות למנהלים את המיומנויות שידרשו מהם בעתיד. מיומנויות כגון: אינסטינקט הבנאי המוגדר כ: "יכולת לתעל דחף אמיתי לבניית מיומנות ליצירת העתיד ולהתחבר לאחרים אגב כך" או ביו אמפתיה "יכולת לראות דברים מנקודת המבט של הטבע, להבין, לכבד, וללמוד מן הדפוסים של הטבע".
מנהלי ומנהלות משאבי אנוש יקרות לא לדאוג, עוד …

ברכות, קודמתם לתפקיד ניהולי או שעליתם בסולם הדרגות הניהולי. עכשיו צריך להזהר מאחת המלכודות הנפוצות במצבים אלה: לא מעט מנהלים, למרות הקידום, ממשיכים לעשות את מה שהיו רגילים לעשות בעבר. כלומר את עבודתם הניהולית הקודמת.
למה זה קורה?
יש לכך לא מעט סיבות שרובן נע סביב הצורך בבטחון:
מנהלים יודעים ומכירים טוב את עבודתם הניהולית הקודמת. כיוון שהתפקיד החדש דורש היכרות עם נושאים/תפקידים/חומרים חדשים, המחייבים למידה וצעידה על קרקע לא בטוחה, קיימת המנעות ורתיעה לעסוק בנושאים אלה. המנהלים בוחרים לא פעם להמשיך לעסוק בתחומים אותם הם מכירים היטב.
התוצאה:
מנהלים אינם מבצעים …

כשמנהל מתמנה לתפקיד חדש יש ריטואל קבוע. הריטאול אומר פגישה עם המנהל הממונה לתאום ציפיות והבהרת נקודות מרכזיות המצופות מהמנהל הנכנס. הן המנהל הממונה והן המנהל החדש בתפקיד נמצאים בשלב הירח דבש. המון רצון טוב, חיוכים, תמיכה, סיוע ועזרה. ואז זה קורה. פתאום יש פיקפוקים, אי שביעות רצון, משהו לא עובד בדיוק כמו שציפינו. האם גוייס המנהל המתאים לתפקיד?, האם התקבלה ההחלטה הנכונה?, אולי היה צריך לבחור מישהו אחר?.
מה קורה כאן?
בכניסה של מנהל לתפקיד חדש ישנם שלושה שלבים מרכזיים:
שלב ראשון - ירח דבש
מתרחש מיד עם הכניסה לתפקיד ונמשך מספר …