כנראה שמדובר בספין. ועדיין מחייב התייחסות.
שכר הבכירים זוכה לדיון ותשומת לב ציבורית. הדעה היא שיש לטפל בו ולצמצם אותו. כאן ניתן למצוא נתונים על שכר הבכירים בחברות ציבוריות. על פי הנתונים מסתבר, שהשכר הממוצע לשעת עבודה של מנכ”לים עולה על שכר המינימום לחודש לעובד מן השורה. האמת? נשמע לי מטורף.
כיוון שיש דיון ציבורי, נראה שמקבלי השכר הגבוה יוצאים למלחמה. אתמול התפרסמה כתבה בכלכליסט שהיא קרוב לוודאי חלק מהמאבק להצדקת השכר הגבוה שהם מקבלים. משהו כמו אוי אוי אוי, תראו כמה קשה אנחנו עובדים. ולכן המחיר מצדיק את השכר.
אני רוצה להתייחס לשתי נקודות מרכזיות נוספות, שאול,י אינן במרכז הכתבה אבל הן חשובות לכל מי שעוסק בתחום הארגוני:
1. מחויבות הנהלה
אחת הסוגיות המרכזיות המטרידות יועצים בתהליכי שינוי היא מילות הקסם: “מחויבות הנהלה”. משמעות מילים אלה: שההנהלה מעורבת, תומכת, מקדמת ומשקיעה אנרגיה ומשאבים בתהליכי שינוי. מהכתבה וגם מניסיון הפרקטי עולה כי האנרגיה הניהולית מופנית רובה ככולה לדוחות. כשזה המצב, קשה מאוד עד בלתי אפשרי לקדם תהליכי שינוי משמעותיים בארגונים. תהליכים המחייבים מעורבות ומחויבות הנהלה.
התוצאה, לרוב, התחלות של תהליכים בהם ההנהלה מעורבת אולם מהר מאוד, כשתשומת הלב מוסטת לדברים “החשובים באמת”, תהליכי השינוי דועכים, אינם מתקדמים במהירות הראויה, מאבדים אנרגיה ומתקשים להביא את התוצאות המצופות. והשינוי נתפס כהשקעת כסף לחינם. נסו פעם להביא מנהלים להרצות בפני מנהלים/עובדים בארגון, לנהל פרויקטי גמר של הדרכות ניהוליות, לחנוך מנהלים בתהליך פיתוח מנהלים. נסו ותיווכחו בפער העצום בין המלל הנמלץ על ‘ההשקעה בעובדים’ לבין הביצוע והיישום הירוד. הכתבה מציגה את הסיבה לכך.
2. טווח קצר מול טווח ארוך
המסר בכתבה הוא פשוט: אנחנו כמנכ”לים ממוקדים בעיקר או אך ורק בתוצאות הרבעון הבא. או כמו שמצוטט “אתה טוב בדיוק כמו הדו”ח הרבעוני האחרון שלך”.
זה מדאיג ומטריד כיוון שבמצב כזה, כמעט ולא משקיעים לטווח ארוך, אין השקעה בתהליכים ארוכי טווח שאולי יישאו פרי בעוד מספר שנים. ההסתכלות היא בעיקר על הטווח הקצר, המידי, הרבעון הקרוב, אולי זה שאחריו. דוגמאות לתהליכים ארוכי טווח שנפגמים כתוצאה מהסתכלות קצרת טווח: שרות, שיפור עבודת ממשקים בין יחידות ארגוניות, השקעה אמיתית בפיתוח עתודה ניהולית ועוד.
בתחום בו אנו עוסקים, השקעה בתשתיות אנושיות והתנהגותיות בארגונים, קשה מאוד לספק תוצאות רבעוניות. המדידה של העבודה אותה אנחנו עושים לוקחת פרקי זמן אחרים, ארוכים יותר. ההתייחסות השונה לזמן יוצרת לא פעם פערי תקשורת בינינו, אנשי משאבי אנוש, יועצים ואנשי מדעי ההתנהגות ובין מנכ”לים הנמדדים בקצבי זמן אחרים לחלוטין.
אז מה הפתרונות?
לא בטוח שיש. בסופו של דבר האנליסטים והשוק מנצחים. כללי המשחק שהם מציבים בפני מנכ”לים הם אלה שלפיהם צריך לשחק. נקודה. יועצים, אנשי משאבי אנוש ומדעי ההתנהגות צריכים להתפלל למצוא מנכ”לים שמסוגלים בתוך מערך האילוצים בו הם פועלים לתת את הדעת גם לתהליכים ארוכי טווח או להתחיל ליצור פתרונות המביאים לערך מוסף משמעותי להנהלות ומסייעות להשפיע על השורה התחתונה. במקרים כאלה, קרוב לוודאי שהנהלות תהיינה מוכנות להשקיע בפתרונות שלא בהכרח יראו תוצאות ברבעון הקרוב.
אם נחזור לדוגמת השרות, איך יצירת שירות איכותי יותר תוכל ליצור בידול מול המתחרים, להגדיל מכירות, לחזק את המותג, לצמצם עלויות ועוד ועוד. רק חשיבה בכיוון כזה תסייע להנהלות הממוקדות בשורה התחתונה בלבד לשים לב גם לדרך בה משיגים את התוצאות העסקיות.
יוסי,
הפסקה האחרונה שלך אומרת בעצם את הכל:
פיתוח ארגוני שאינו מעורב ואינו מחובר לתהליכי הליבה העסקיים של הארגון נידון מראש לכישלון, מקסימום להצלחה שולית ובלתי ניתנת למדידה.
זוהי הצרה הגדולה של מנהלי משאבי האנוש וחלק גדול מן היועצים המגיעים לארגונים דרכם, חמושים (לעיתים קרובות מדי…)בססמאות גדולות מדי ונטולי רצון ולפעמים גם יכולת להבין את הפן העסקי של התמונה.
אז במקום לחפש מנכ”לים שיתאימו לאג’נדה שלנו אולי הגיע הזמן כי חלק מאיתנו (ואני ממש לא רומז על אף אחד..) יתחילו להתחבר לזו של הארגון וצרכיו העסקיים.
ולמרות כל הנאמר,
(שוב) פוסט נפלא, כתוב היטב ומעורר מחשבה, שעם רובו המכריע אני גם מסכים !
תודה !
יניב
תודה על המחמאות.
מסכים אתך לחלוטין.
מהתגובה שלך צריך לאמץ את המפשט במקום לחפש מנכ”לים עם האג’נדה שלנו, אנשי משאבי אנוש צריכים להתחבר לאג’דה של הארגון.
תודה על התגובה
יוסי