כנראה שמדובר בספין. ועדיין מחייב התייחסות.
שכר הבכירים זוכה לדיון ותשומת לב ציבורית. הדעה היא שיש לטפל בו ולצמצם אותו. כאן ניתן למצוא נתונים על שכר הבכירים בחברות ציבוריות. על פי הנתונים מסתבר, שהשכר הממוצע לשעת עבודה של מנכ"לים עולה על שכר המינימום לחודש לעובד מן השורה. האמת? נשמע לי מטורף.
כיוון שיש דיון ציבורי, נראה שמקבלי השכר הגבוה יוצאים למלחמה. אתמול התפרסמה כתבה בכלכליסט שהיא קרוב לוודאי חלק מהמאבק להצדקת השכר הגבוה שהם מקבלים. משהו כמו אוי אוי אוי, תראו כמה קשה אנחנו עובדים. …

יצחק אדיג’ס הוא אחד היועצים המובילים בעולם. היום קראתי פוסט מרתק שלו על מנהלים “טובים” ו”רעים”

אתם מוזמנים לקרוא את הפוסט כאן.

שתי תובנות מרכזיות שעולות מהפוסט:
1. מנהלים צריכים לדרוש מהעובדים שלהם, הם יכולים להיות קשוחים, אבל הוגנים. הוגנות היא שם המשחק.
2. צריך ללמד מנהלים איך לנהל, איך לתקשר עם העובדים שלהם, איך להיות הוגנים ולא איך לוותר או להפחית את הדרישות שלהם

הכותרת המרכזית בכלכליסט היום עוסקת במוטורולה. עד לפני מספר שנים ארגון שהוא מוביל עולמי, חדשן, שם דבר בתעשיית הטכנולוגיה. מזה מספר שנים הארגון הזה, כך על פי דיווחים שונים, נמצא בקשיים ואינו מצליח לשחזר או לחזור לימי הזוהר שלו.  הדוגמא הניתנת בכתבה היא הטלפון הסלולארי רייזר שהיה להיט לפני מספר שנים, מאז החברה לא באמת מצליחה בתחום. נכנסו מתחרים חדשים, טכנולוגיות חדשות שמוטרולה מנסה לתת להן מענה, כרגע לא ברור עד כמה היא מצליחה.
כיועץ ארגוני מעניינת אותי השאלה למה …

הפוסטים בבלוג עסקו לא פעם בפער הבלתי נתפס בין היחס והרצון לגייס לקוחות חדשים ובין היחס ללקוחות קיימים. חיזור אגרסיבי מול ההתייחסות, כמעט מעליבה ללקוח כמובן מאליו.
מיטב החברות בארץ מתנהלות כך. בזק, ידיעות אחרונות, גלובס, פרטנר, בנקים, הוט וכמעט כל נותן שרות אחר עושה שמיניות באוויר כדי לגייס לקוחות חדשים. זה לגיטימי, זה נכון וזה ראוי.
ומה עם הלקוחות הקיימים?
במקרה הזה הארגונים מפשלים בגדול. רואים את הלקוח הקיים כמובן מאליו, כמי שלא צריך להתאמץ למענו, אם הוא יפנה ויתלונן ניתן לו הנחה של כמה שקלים ויאללה נמשיך לגייס …

הפוסט מציג את הסרטון האחרון בנושא איך להפיק את המיטב מהערכת עובדים. ישנן מספר נקודות שחשוב לי להדגיש בנושא קיום שיחת הערכה עם עובד:
- מנהל צריך להתכונן לשיחת הערכה
- הטופס הוא רק אמצעי ולא מטרה
- רצוי למקד את השיחה בשני נושאים שצריך לשפר ובשני נושאים בהם העובד השיג את המטרות שהוצבו לו
- המנהל והועבד צריכים בסופו של דבר להסכים על תוכנית פעולה שתתמקד בשיפור ביצועים עתידיים
באתר שלי תוכלו למצוא CHECK LIST למנהלים שנועד לסייע …

שיחת הערכה מתחלקת למספר חלקים. החלק הראשון מתייחס לביצועי העובד בשנה החולפת. הנושא השני הוא הצבת מטרות ויעדים, לעובד, לשנת העבודה הבאה. הפוסט המצולם שהעליתי מתייחס לאופן בו צריך להציב מטרות לעובד.
מספר מילים על הצבת מטרות לעובד. כדי שניתן יהיה לבחון האם העובד עמד במטרות שהוצבו לו הן צריכות להיות ברורות, מדידות, ברות השגה, ותחומות במזמן. ידוע המונח SMART שאת המשמעות שלו אני מסביר בסרטון הוידאו ובמצגת הנמצאת באתר שלי וניתן להוריד אותה מכאן.
נקודה חשובה נוספת בהצבת יעדים לעובדים. לדעתי, חשוב להציב …

לפני שנה כתבתי את הפוסט הזה. הפוסט עוסק בתהליך הערכת עובדים, המורכבות והקושי הארגוני להפיק את המיטב ממנו.
מכיוון שדצמבר מתקרב (שוב) החלטתי להעלות סדרה של 4 סרטוני וידאו העוסקים בנושא.
הסרטון הראשון עוסק בשני נושאים:
1. מורכבות תהליך הערכת עובדים.
2. הטופס.

הסרטון השני עוסק בתפקיד ההנהלה ותפקיד משאבי אנוש בתהליך הערכת עובדים. הן להנהלה והן למשאבי אנוש תפקיד משמעותי וחשוב באופן בו מתקבע תהליך הערכת עובדים בתודעת המנהלים ועובדים.

את שתי …

אתמול פורסם בגלובס מאמר מה – FINANCIAL TIMES תחת הכותרת "למה מנהלים מתנהגים כמו כבשים". הכותבת מתארת שני ארגונים גדולים בארצות הברית שיצאו לסדנאות המנסות להקנות למנהלים את המיומנויות שידרשו מהם בעתיד. מיומנויות כגון: אינסטינקט הבנאי המוגדר כ: "יכולת לתעל דחף אמיתי לבניית מיומנות ליצירת העתיד ולהתחבר לאחרים אגב כך" או ביו אמפתיה "יכולת לראות דברים מנקודת המבט של הטבע, להבין, לכבד, וללמוד מן הדפוסים של הטבע".
מנהלי ומנהלות משאבי אנוש יקרות לא לדאוג, עוד …

בפוסט הקודם התייחסתי לאחת הבעיות שמנהלים חווים כאשר הם נכנסים לתפקיד ניהולי חדש – המשך העיסוק בפעילות הקודמת, כשהם לא משתחררים מהתפקיד הקודם וממשיכים להיות מעורבים במה שעשו בעבר, גם ללא צורך.
סוג ניהול כזה פגוע בכולם, במנהל עצמו, בעובדיו, במי שהחליף אותו בתפקיד ובארגון שאינו מפיק את התועלת הראויה מעבודתו הניהולית.
הקושי הוא בעיקר פסיכולוגי. חוסר היכולת להפרד מהתפקיד הקודם ולהתחיל ללמוד תחום עיסוק/פעילות/עבודה חדשים המחייבים לא פעם התחלה חדשה.
איך מתמודדים עם המצב שנוצר?
בדרך כלל …

ברכות, קודמתם לתפקיד ניהולי או שעליתם בסולם הדרגות הניהולי. עכשיו צריך להזהר מאחת המלכודות הנפוצות במצבים אלה: לא מעט מנהלים, למרות הקידום, ממשיכים לעשות את מה שהיו רגילים לעשות בעבר. כלומר את עבודתם הניהולית הקודמת.
למה זה קורה?
יש לכך לא מעט סיבות שרובן נע סביב הצורך בבטחון:
מנהלים יודעים ומכירים טוב את עבודתם הניהולית הקודמת. כיוון שהתפקיד החדש דורש היכרות עם נושאים/תפקידים/חומרים חדשים, המחייבים למידה וצעידה על קרקע לא בטוחה, קיימת המנעות ורתיעה לעסוק בנושאים אלה. המנהלים בוחרים לא פעם להמשיך לעסוק בתחומים אותם הם מכירים היטב.
התוצאה:
מנהלים אינם מבצעים …