הכותרת המרכזית בכלכליסט היום עוסקת במוטורולה. עד לפני מספר שנים ארגון שהוא מוביל עולמי, חדשן, שם דבר בתעשיית הטכנולוגיה. מזה מספר שנים הארגון הזה, כך על פי דיווחים שונים, נמצא בקשיים ואינו מצליח לשחזר או לחזור לימי הזוהר שלו. הדוגמא הניתנת בכתבה היא הטלפון הסלולארי רייזר שהיה להיט לפני מספר שנים, מאז החברה לא באמת מצליחה בתחום. נכנסו מתחרים חדשים, טכנולוגיות חדשות שמוטרולה מנסה לתת להן מענה, כרגע לא ברור עד כמה היא מצליחה.
כיועץ ארגוני מעניינת אותי השאלה למה זה קורה?. למה ואיך חברה בסדר גודל של מוטורולה, שעל פניו יש לה את כל המשאבים, יכולות הניתוח, גופי פנים שאמורים לסייע בניתוח אסטרטגי, בוודאי אין לה מחסור במשאבים להסתייע בייעוץ חיצוני מהחברות המובילות בעולם, מאבדת את ההובלה בשוק. אם זה קורה לגוף גדול ובעל אמצעים כמו מוטורולה, מה יגידו ואיך יפעלו כל אלה שאין ברשותם את היכולות והמשאבים לנתח לעומק תהליכים ואסטרטגיות.
כיצד מתחיל תהליך של איבוד ההובלה?, אילו סימנים ראשונים יש ועד כמה הארגון מצליח לזהות ולקרוא אותם נכון?
בספר שאני קורא עכשיו, HOW THE MIGHTY FALL מאת ג’ים קולינס, יש נסיון להסביר כי הנפילה מתחילה מיהירות ונסיון להשיג יותר. המודל של אדיג’ס גם הוא מתאר את תהליך הסטגנציה בארגון כתוצאה מאי התחדשות והמנעות משינוי.
כיועצים, חשוב שנדע לזהות את הסימנים הראשונים המעידים על תחילתה של סטגנציה ארגונית. שתהייה לנו רשימה של אינדיקציות שיכולות להציג בצורה ברורה שאם לארגון יש סמפטומים מסוימים הוא עלול ליפול.
הרשימה, חייבת להיות מקובלת לא רק עלינו כיועצים אלא גם על המנהלים ועל מקבלי ההחלטות. כי אז לא נכנסים לויכוחים על פרשנות הנתונים. אלא מתעלים את החשיבה למה צריך לעשות.
גם כאן הסיפור אינו פשוט כי בוודאי תהיינה לא מעט דרכי פתרון שלא בטוח שתעבודנה.
אז מה קורה להם לארגונים הגדולים שמהובלה של שוק, שחקן עולמי בעל שם, הם נקלעים למשברים שקשה להתאושש מהם?.
ובעיקר איך עוזרים למנוע את התהליך הזה?
הי יוסי,
הבעיה של מוטורלה נמשכת זמן רב ונובעת מכמה סיבות
1. התחזקות של המתחרים בחדשנות
2. התמקדות בפלחי שוק משניים ואיבוד הובלה בפלחים הראשיים
3. בעיות במבנה האירגוני
לא הייתי מספיד את מוטורלה כל כך מהר, הם מצליחים להבריק מדי פעם וגם יש להם הרבה מזומן בכיס אז רכישות בהחלט יכולות לשפר את מעמדה
דרור
שלום דרור
הסוגיה שמעניינת אותי היא איך ארגונים שאמורים להיות חכמים, בעלי אמצעים בלתי מוגבלים כמעט לפיתוח מנגנוני זהירות מפני מקרים כגון אלה, מגיעים למצב של ירידה מתמשכת בעסקים.
לא מדובר כאן בגוף קטן, אלא בארגון עולמי שהיה ששלט בעבר בתחומים בהם פעל.
כל הסיבות שתארת בוודאי היו ידועות לו, מעניין המכניזם, והתהליך שמקשה על הארגון, למרות שהוא רואה את הדברים לעשות משהו כדי לשנות את המצב.
זו בעיני שאלה מרתקת שהתשובה עליה מאוד מורכבת.
יוסי
יוסי,
אנא תן לנו מתכון אפשרי לפתרון הבעיה…לפחות אחד. איך היית ניגש לפתור את הבעיה?
בדיוק כמו במודל קומברס חסרה פה חדשנות שיכולה היתה להצמיח אותה בחזרה.
אני הייתי שולח הביתה את הבירוקראטים ובסכום שמתקבל מחיסכון משכורותיהם מגייס עשרות חבר’ה צעירים יצירתיים!
היי
דיעות אישיות הן עניין אחד ונסיון לפתור בעיות של ארגון כמו מוטורולה בידי מי שאין בידו הכלים לכך היא יומרנות.
פרי
שלום לכם.
תודה על התגובות שלכם.
אני מסכים עם פרי. אני לא מכיר את מוטורולה ואין לי את היכולות ולא את הרצון לפתור את בעיותיה. זו לא המטרה. מוטורולה היא דוגמא לארגון שהיה בשיא התהילה בעבר וכיום מתקשה לשחזר אותה.
המטרה לעורר את השאלה למה ארגונים גדולים, שיש להם את כל הכלים והאמצעים, למפות, לנתח מצבים, לגבש אסטרטגיה ולהיות מובילים מתקשים לשמור על מובילות.
התשובות רבות, מורכבות ומסובכות ואין פתרון קסם.
מקובל להגיד, בתחום הייעוץ הארגוני, שמה שעזר לך להצליח זה גם תהייה הסיבה לנפילה שלך.
לשאלתך עופר, הייתי מנסה לזהות מה ב – DNA של מוטרולה עזר לה להצליח בעבר והאם ה – DNA הזה, כיום עוזר או מונע ממנה להצליח. לדוגמא, ושוב רק דוגמא או השערה, אם מוטרולה, בעבר, הייתה חברה שהמציאה ורשמה על שמה הרבה מאוד פטנטים, אבל פחות הקשיבה ללקוחות. יכול להיות שכיום זה כל כך מוטמע בגנים הארגוניים שלה שהיא לא קשובה מספיק ללקוחות, ולכן מפגרת אחרי מה שהקהל רוצה. דוגמא להתעקש על טכנולוגיה אנלוגית בסטארטק כשהעולם הולך לטכנולוגיה דיגיטלית. (דוגמא מהספר של ג’ים קולינס)
כמובן שיכולות סיבות רבות לאי הצלחה של ארגונים. לדוגמא: העובדות ידועות אבל הפרשנות והאינטרפרטציות של בעלי התפקידים המרכזיים בחברה שונה. יש ירידה במכירות וברווחים ב – 3 רבעונים, האם זה מחייב שינוי באסרטגיה?, או שמחכים שהמוצר החדש יצא לשוק ויהפוך את הקערה על פיה?.
האם האנשים הממונים בארגון הם צעירים או מבוגרים יותר. האם הארגון מושך חבר’ה צעירים שנותנים להם לעבוד. בחלק מהמקרים עובדים צעירים ומבריקים לא רוצים ללכת לעבוד בארגון גדול וותיק אלא יעדיפו ארגון צעיר, חצוף, אנרגטי וקורא תיגר על הארגונים הוותיקים הקיימים בשוק.
יש כמובן את נושא האגו של המנהלים. זה שהם הצליחו בעבר רק מחזק את האמונה שמה שעבד, יעבוד. מה שבכלל לא בטוח. אבל לך תשכנע מנהל שמאחוריו הרבה מאוד הצלחות שהן שייכות לעבר ועכשיו הוא צריך לאמץ שיטות אחרות ופחות בטוחות שעלולות לעלות לו במשרתו אם יכשל. ואז הולכים על MORE OF THE SAME רק שאף אחד לא שם לב שהעתיד כבר כאן.
נקודה נוספת מתמנה מנכ”ל חדש הוא רוצה התחלה נקייה. ולכן מבצע פעולות מסוימות היכולות להיות משויכות למנכ”ל קודם.
בתחום הספורט ידוע (בעיקר בחו”ל) שקבוצות שזוכות באליפות מתקשות לשחזר את ההישגים שלהן לאורך זמן שוב ושוב. יש עייפות חומר, שחקנים ומאמנים מחפשים אתגרים חדשים ויש עניין שלא רק קבוצה אחת תזכה שוב באליפות.
יש לי כלים ומתודות לאבחון שיכולות לאפשר לארגון לזהות את הסיבות והגורמים למצב הקיים מה שיאפשר גיבוש פתרונות (עלויות הייצור הנמוכות בסין הן כבר לא סוד, זה ידוע לכולם) מה שמאתגר ומרתק אותי הוא לנסות להבין מדוע ארגונים שהיו מובילים, כושלים בהשארות בצמרת לאורך זמן, האם זו דרכו של עולם או שיש סימנים מעידים שאם הארגון ידע לקרוא ולפרש אותם נכון הוא יכול להתעשת.
אני טוען שיש סימנים כאלה, את חלקם מניתי כאן, אבל מי מקשיב?, בעיקר כשהארגון בשיא ההצלחה. 🙂
יוסי
מחד, מאוד נכון שלארגונים בשיא ההצלחה יש נטיה לנוח על זרי הדפנה, עד שהם דוקרים…
מאידך, בקצב השינויים העכשווי בעולם, שרק הולך ונהיה מהיר יותר, לייצר רשימה, כפי שאתה מציע, יהיה בעייתי – שכן צריך לעדכן אותה כמעט מידי בוקר.
אולי ארגונים (ובמיוחד גדולים וותיקים) צריכים להחזיק מעין מועצת מנהלים לנושא “אי הרדמות בשמירה”.
סיגלית
אהבתי את הרעיון. 🙂
דרך אגב, למרבית הארגונים יש מועצה כזו. קוראים לה דירקטריון.
הבעיה היא שחלק מהדירקטריונים לא עושים את עבודתם נאמנה.
מסכים שאין מתכון פשוט לנושא.
יוסי
קטונתי מלפתור את הבעיה של מוטורולה (אם אכן יש בעיה).
לגבי ארגונים בכלל, מנסיוני, לא תמיד כולם מסכימים שי/ש בעיה. בעיה היא מושג סובייקטיבי. לעיתים מה שנראה מבחוץ כבעיה לא נתפס כך מבפנים. החלטה לשינוי סדרי עדיפויות של החברה, תגרום לפער כזה לפרק זמן מסויים.
חוסר הצלחה בשוק יכול להגרם מתהליכים שונים ברמות שונות:
1. קריאה לא נכונה של השוק וההזדמנויות בתהליך בניית האסטרטגיה. בד”כ תהליכים אלו מובנים ועוברים מספר שלבים של בקרה.
2. תרגום לא מתאים של האסטרטגיה לתוכניות/יעדים (ראה גם 4 למטה)
3. וזו אולי הסיבה שתעניין אותך יותר – אין מדדים מוסכמים על כולם למדידת הצלחה. לעיתים יש מדדים אך הם לא מוסכמים על כולם ו/או לא מתאימים ליעדים ולאסטרטגיה. ראיתי גם מקרים בהם המדדים פשוט לא הועברו בצורה נאותה לכל הדרגים והתוצאה היא חוסר תאום בארגון. אם תיגש לעובד במסדרון ותשאל אותו מהן המטרות והיעדים (שלא לדבר על המדדים) – האם הוא ידע להשיב?
4. ולבסוף, וכמובן אפשר לשייך את זה לסיבה 2 למעלה – shit happens, sometimes יש הפתעות וצריך לזהות אותן ולהתגבר עליהן. מקור ההפתעות גם בקריאת התהליכים האסטרטגיים, בביצוע, וגם בתגובת השוק – 3 פאזות שונות.
רוצים לקרא עוד? לכו לבלוג שלי…אה..עוד אין לי 🙂
היי עודד
תודה על התגובה.
קודם כל אני עדיין מחכה לבלוג שלך. אני בטוח שהוא יהיה להיט בקרב מנהלים.
אני מסכים עם מה שכתבת. אתה מתאר לא מעט תופעות שבסופן ארגון מאבד את ההובלה.
מצד אחד כולנו בני אדם ויכולים לטעות. גם בארגונים גדולים. מצד שני לארגון גדול יש את כל האמצעים והמשאבים לנסות לצמצם ולמזער טעויות (אם כי לא למנוע אותן לחלוטין). השאלה היא עד כמה ואיך הארגון משתמש בהן.
הפתרון, אינו חד משמעי, כדי שארגון ימשיך להצליח ולא יאבד את המובילות הוא צריך לפעול במידה רבה בניגוד לטבע האנושי. יש כאלה שמדברים על שיחזור הצלחות, החוכמה היא לנסות ולזהות מהם המרכיבים המרכזיים שאפשרו את ההצלחה ולא לשחזר את ההצלחה עצמה.
אני אסביר: ארגון צריך לנסות להבין מהם התהליכים הפנימיים שעשה נכון כאשר הגיע להצלחה בעבר, לבחון מה אפשר לו להצליח ולנסות לשחזר את התהליכים האלה, אם הם עדיין רלבנטיים. מה שלא מומלץ לעשות בארגון הוא: אחרי שהוצאתי מכשיר X להוציא עוד מאותו דבר רק קצת יותר משוכלל רק כי מכשיר X הצליח. יכול להיות שמה שהיה נכון לתקופה של מכשיר X כבר לא רלבנטי לתקופה כיום.
מה שחשוב לארגון להבין ולשחזר: מה היו התהליכים הפנימיים שאפשרו למכשיר X להצליח, לדוגמא: פריצות דרך טכנולוגיות. ואז לשאול את עצמו האם המכשיר החדש גם הוא פריצת דרך טכנולוגית.
אני יודע שזה לא קל ולא פשוט. מצד שני להיות מוביל עולמי בשנות ה – 90 ולאבד את ההובלה עשור אחר כך זה גם לא פשוט.
ולא מדובר רק על מוטורולה, יש עוד חברות כאלה, תעשיית הרכב האמריקאית לדוגמא.
נכתבו על כך עשרות אם לא מאות ספרים, על איך ארגונים מאבדים את ההובלה. ובכל זאת זה ממשיך לקרות שוב ושוב.
מצד שני, יש לא מעט אנשים שמתפרנסים מארגונים כאלה. :), ומקווים שזה לא יפסק לעולם.
יוסי
בינתיים גם דה-מרקר של סוף השבוע האחרון (15.1.2010) מקדיש כפולת עמודים למשבר במוטורולה ולפתרונות האפשריים (בתחומי “המיסוי היצירתי”).
אני מציע להביט על הנושא מזווית שונה לחלוטין:
הגישה הקלאסית בעולמות הניהול והייעוץ היתה בעבר “משהו התקלקל – ולכן צריך לתקן”, ומכאן המאמץ לזיהוי מוקדם של “סימפטומים” ופתרונות אשר יחזירו את המצב לקדמותו. הנחת העבודה שמעצבת גישה זו היא כי הבעייה נעוצה בתיפקוד הארגון, ללא זיקה לעולם החיצוני הנתפש כיציב (בדומה לגוף האדם – אם התפקוד יורד, כנראה שיש בעייה במערכות הגוף).
הגישה הזו מאבדת מתוקפה בעולם דינמי ועתיר שינויים, בו יתכן ש”הבעייה” אינה נובעת מתפקודו “האובייקטיבי” של הארגון, כי אם מחוסר התאמה בינו לבין העולם החיצוני בו הוא פועל (ובעולם העסקי – “סביבת השוק”).
כאן נדרשים כלים שונים לחלוטין, תחת הכותרת “מתיקונים – להתאמות”: לא עוד “מה התקלקל וצריך לתקן” (מבט רטרוספקטיבי) כי אם מבט פרו-אקטיבי אל השוק ומגמותיו – מה קורה ומחייב אותנו להתאים את עצמנו (בכל המישורים – טכנולוגיות, תימחור, היבטי אנוש, תחרותיות ועוד…), וחשוב עוד יותר – מה המגמות בטווח הבינוני והארוך ואיך נוכל להערך לקראתן, להתאים את עצמנו וליצור יתרון תחרותי ורווחיות מתמשכת.
תשדיר שירות:
זה כבר שייך לניהול חדשנות כלל-ארגונית שאינה מסתפקת בחדשנות “טכנולוגית” (בה הצטיינה מוטורולה בעבר), כי אם מיישמת כלים ותהליכים רחבים הרבה יותר (Total Innovation, Open Innovation, etc) המייושמים היום בחברות המובילות בעולם – ראה אפל, נינטנדו, גוגל וחברותיהן למצעד ההצלחות של השנים האחרונות.
בהצלחה.
עידן
תודה על תגובה מעוררת מחשבה.
השאלה שלי האם ניתן להגדיר שמה “שהתקלקל” הוא התאמת הארגון לשוק. זו הבעיה. עכשיו צריך לחשוב איך פותרים את זה.
אשמח אם תוכל להרחיב לגבי הכלים שציינת
יוסי
אכן, את המשימה של “התאמת הארגון לשוק של מחר ושל השנה הבאה” כדאי לנהל בתפיסה של “רפואה מונעת / מאפשרת / יוצרת” ולא “מתקנת”.
לגבי הכלים שציינתי, ב-30 שניות:
Total Innovation – עוסקת בהטמעת תהליכי חדשנות ושיפור ביצועים בכל מרחבי הארגון (ולא רק במרחבי נמו”פ הקלאסיים), מה שמאפשר שיפור בתהליכים פנימיים הבאים לידי ביטוי בעלויות, זמני תגובה וכדומה.
Open Innovation – שמה את הדגש על שימוש בממשקים החיצוניים של הארגון (מול לקוחות, ספקים, שותפים וכדומה) דרכם ניתן לזהות את מגמות השוק ולהבין את הלכי הרוחות, סדרי העדיפות והרצונות (הגלויים והסמויים) של כל מי שעובדים עם הארגון ומולו.
פרסומות: עוד על תהליכים וכלים בעולם החדשנות, בבלוג שלי – אליו ניתן להגיע בהפעלת לחץ מתון על השם מעלה.
בהצלחה
עידן
יוסי,
אני חושש שהכותרת צריכה להיות “למה זה קורה להן” ❗
אדם חכם אמר פעם “only the paranoid survive” והא יודע מדוע הוא אמר את זה. הוא בן השאר אמר את זה בזמן הפאניקה הגדולה כשמוטורולה הוציאו את ה-POWERPC. הוא הייה פרנואיד ולכן הצליח, הם לא ולכן נכשלו.
גם במקרה אחר, לו הייתי עד מבפנים, החברה כשלה בגדול ולו רק בגלל העובדה שזילזלה במתחרים.
במקום להיות ערה למתחרים ולהבין שלא כולם צריכים רולס-רולס מקולקל אלא עדיף מאזדה תקינה, בזבזה החברה זמן, רעיונות שלא בוצעו וכסף. החברה כמובן כבר לא בשיאה ולא תגיע לשיא אף פעם. 🙁
מנכ”ל שיסביר למנהליו ש”הדשא שלהן לא ירוק ואין מים” יביא אותם להבנה שצריך להערך לבאות כאילו המתחרים כבר בשער עם 17 מוצרים חדשים.
את התוצאות מאוד קל לראות בענף הסלולארי (ולכן דוגמאת הרזור) אבל זה נכון לכל המוצרים תמיד.
בברכה, יהודה
יהודה
מי שאמר שרק הפארנואידים שורדים זה אנדרו גרוב מנכ”ל אינטל שגם כתב ספר בשם זה. :).
אני מסכים אתך שאחד התנאים ההכרחיים של חברה בדרך למטה הוא זלזול בשוק או ניסיון להכתיב לו. (ואני לא מתייחס למוטורולה. לא מכיר אותה מבפנים).
יוסי