תהליכי שינוי ארגוני הם מסובכים, מורכבים ומחייבים מנהלים לאמץ דפוסים חדשים שלעתים, אינם מקובלים עליהם.
אחת הדרכים שמנהלים מאמצים, כאשר אינם שלמים ומסכימים לשינוי היא: להגיד כן ובפועל לא ליישם. ברמת ההצהרה הם מאוד בעד. מאוד מאוד בעד אפילו. בפועל, בביצוע הם לא פועלים עפ”י תהליכי העבודה המחויבים מעצם השינוי, למרות שההחלטות התקבלו, הם תמכו בהם, הסכימו להם והצהירו על מחויבותם ליישום.
מצב זה מתסכל את מי שמוביל תהליכי שינוי. הסיבה, זה דורש לא מעט אנרגיה לטפל בהתנגדויות. להסביר, להבין, לשכנע ועוד.
מטבע הדברים, מדובר בהתנגדויות שהן פועל יוצא של כל תהליך שינוי. השאלה היא מה מידת הסבלנות והסובלנות שמנכ”ל וארגון צריכים לגלות כלפי מנהלים שמסרבים להתאים את עצמם לרוח החדשה. לדוגמא: אובדן עצמאות, שינוי בכפיפות הניהולית או קביעת תהליכי עבודה חדשים המחייבים את כלל היחידות בארגון.
כאיש מדעי ההתנהגות, דגלתי ואני עדיין דוגל בשיח, דיאלוג, ניסיון לשנות עמדות, להבין, להכיל ועוד. עם השנים הבנתי שיש דרכים נוספות ואחרות להתמודד עם המצב. אני בעד לשמוע את המנהל המתנגד, להקשיב לו, להבין מה עומד בבסיס ההתנגדות, ייתכן ויש דברים בגו. יחד עם זאת, לפעמים מדובר בדפוס התנהגות הנקרא פאסיב – אגרסיב. על פניו משתפים פעולה או לא מפריעים אבל בפועל עסוקים רק באי שיתוף פעולה ויצירת רעשי רקע.
פאסיב – אגרסיב הוא דפוס מאוד קשה לפיצוח. על פניו הכל בסדר. “אני לא בעד השינוי???, נהפוך הוא…אני מאוד מאוד מברך עליו”. ביצוע, יישום, פעולה בהתאם למערכת ההפעלה החדשה?, מה פתאום? למה מה קרה?. עם השנים מצאתי שהדרך הטובה ביותר להתמודדות עם דפוס זה היא באמצעות קונפרונטציה ישירה. לא ללכת סחור סחור. הליכה סחור סחור רק משרתת את מי שמתנגד לשינוי. עימות, עם דוגמאות בהם מניחים על השולחן את כל מה שמפריע יכולה לעזור לשנות דפוס זה.
לצערי, גם פתרון זה לא תמיד מצליח. במקרה כזה, הנהלת הארגון צריכה לשקול פרידה מאותו מנהל שאינו רוצה להתאים את עצמו לשינוי שהוחלט עליו. למנהל שאינו יכול או יודע. כיצד לשנות ניתן לסייע ייעוצית או בדרכים אחרות. למנהל שאינו רוצה להתאים את עצמו לשינוי מאוד קשה לעזור. ולפעמים הארגון צריך לשקול החלטת פרידה מאותו מנהל.
שום שינוי אינו עובר בקלות וללא זעזועים. מבחן ההנהלה הוא במסר שצריך להעביר. אף על פי כן נוע תנוע. גם במחיר שמנהל מסוים לא יישאר בארגון. לא צריך לנקוט בצעד זה כצעד ראשון, אלא אם המנכ”ל הגיע למסקנה שאין מנוס והמחיר והאנרגיה הנדרשים כדי לרתום את המנהל הסרבן לתהליך השינוי הוא כ”כ גבוה שכדאי להחליפו. גם זה שיקול לגיטימי שצריך לשקול במערך השיקולים הארגוני.
הערה – כל מה שכתבתי נכון לארגונים פרטיים.
לא מומלץ לנסות את פתרון פיטורי המנהל בארגונים ציבוריים/ממשלתיים.