במהלך השבועיים האחרונים קראתי שני ספרים בנושאים ניהוליים.
הראשון, ספרו של גארי האמיל “עתיד הניהול“. הנחת היסוד של הספר מאתגרת ומעניינת. גארי האמיל מציין כי היסודות המונחים בבסיס עולם הניהול פותחו וגובשו לפני 100 שנה ויותר. מצד אחד לא הרבה זמן בהתחשב במדעים ודיסציפלינות אחרות, מאידך נראה כי השינויים הדחופים בעולם הארגוני הופכים יסודות אלה, במידה רבה, ללא רלבנטיים.
התפיסה המוצגת בספר היא שיש צורך לגבש מודלים ניהוליים חדשים שיאפשרו להתמודד טוב יותר עם העולם הארגוני, התחרותי והכאוטי שבו אנו פועלים. המודל שהאמיל מציע, אם הבנתי אותו נכון, דומה לאינטרנט. יצירת מערכת ארגונית עם דרגות חופש גדולות מאוד לעובדים ולמנהלים בדרג הביניים, הניהול אינו נחלתם של יחידים אלה של קבוצות ויחידות בתוך הארגון, פתיחת ערוצי התקשורת לזרימת מידע מכל הכיוונים לכל הכיוונים. מאתגר, מעניין ומחייב מחשבה. למנהלים אבל גם לנו כיועצים. כול היועצים (וגם המנהלים) שעובדים כיום בתחום נולדו, גדלו והתחנכו על הנחות היסוד שפותחו במאה שעברה, באלף הקודם. הצורך לשינוי הוא לא רק בקרב ארגונים אלא, גם בקרבנו היועצים. זו הזמנה מרתקת לדיאלוג עם תפיסות העולם והנחות היסוד שלנו לגבי ארגונים, ניהול וייעוץ.
הספר השני הוא ספר חדש של ג’ון קוטר, “שינוי כאן ועכשיו“. אני מאוד מעריך את ג’ון קוטר. אני חושב שיש משהו מאוד שיטתי ונכון במודל שמונת השלבים שפיתח לניהול שינוי. בספר קוטר שם דגש על השלב הראשון במודל, יצירת דחיפות ארגונית. למרות שכל מה שהוא כותב הוא נכון יש לי הרגשה שמדובר בלסחוט עוד ועוד מאותו לימון. הספר לא מחדש הרבה ובחלק גדול מהמקרים תמצאו בו ציטוטים מספרים אחרים שלו. חבל. למרות שהוא חוזר על עצמו אין זה אומר שהוא לא צודק. יחד עם זאת, מג’ון קוטר ציפיתי ליותר.
עד כאן התיאוריה ומכאן למציאות (העגומה) או למה זה קורה להן 2.
בפוסט שכתבתי בעבר, למה זה קורה להן, התייחסותי למוטורולה וירידתה קרנה בעולם העסקי. והנה היום מתפרסמת בדה מרקר כתבה על חברה נוספת שקורה לה דבר דומה. נוקיה.
אני מאוד אוהב את הטלפונים של נוקיה. אמינים ועושים את העבודה. בחודשים האחרונים מתפרסמות כתבות שונות על מצב החברה, ועל כך שהיא מפסידה את שוק הסמארטפונים לחברות אחרות. המנכ”ל והיו”ר שלה עזבו/הועזבו. בכתבה בדה מרקר, עולה בבירור כי נוקיה לא החמיצה שום טעות ולא פספסה שום בור שמציינים גארי האמיל וג’ון קוטר. תרבות ארגונית ביורוקרטית, אי לקיחת סיכונים, הנהלה שקוברת רעיונות, שאננות כי החברה גדולה ומצליחה ועוד.
לא יודע למה, אבל כל פעם אני מופתע מחדש. הרי את הספרים שאני קורא, סביר להניח שגם מנהלי נוקיה ומוטורולה קוראים, הם בוודאי יודעים יותר ממני על ניהול ארגונים, אז איך בכל זאת נופלים ארגונים לאותם הפחים עם אותן הטעויות?
אולי השאלה הנכונה היא לא למה זה קורה להן אלא איך זה מתחיל לקרות. מתי הרגע בו הארגון מתחיל “לעבוד נגד עצמו”. ברור לחלוטין שהשמנה של קילו אחד לא תגרום להתקף לב וסיגריה אחת לא גורמת לסרטן ריאות, השאלה היא מתי זה כן מתחיל לקרות?, מתי התהליכים מתחילים לעבוד עקום, לפגוע בארגון בתוצאות העסקיות שלו ובסופו של דבר במנהלים ובעובדים (לראשונים יש מצנחי זהב, לשניים המפגש המלבב עם לשכת התעסוקה ודמי אבטלה). איך זה מתחיל? כשדוחים בפעם הראשונה יוזמה חדשנית?, כשרואים ירידה במכירות? ברווחים? מי אמר שזה לא רבעון רע? קשה מאוד להצביע על רגע מכונן בו ארגון מתחיל לחשב את קיצו לאחור. כיועצים אם נצליח לזהות ולמפות את רגעים אלה בהם “זה מתחיל”, נוכל להביא ערך משמעותי מאוד ללקוחות אתם אנחנו עובדים.
מה בכל זאת ניתן לעשות? מה הפתרון?
צריך לחזור לספרים של גארי האמיל וג’ון קוטר. ליצור תרבות ארגונית של דחיפות ושינוי, דמוקרטיזציה בתהליכי קבלת החלטות (בספר של גארי האמיל יש כמה רעיונות נחמדים), יצירת חדשנות מתמדת, לא כסיסמא אלא כערך שעל פיו יימדדו המנכ”ל וההנהלה (בנוסף לביצועי המניה, שווי שוק ברבעון הקרוב ועוד יעדים קצרי טווח שלא מבטיחים שום דבר לטווח הארוך). כל אלה מחייבים שינויים מעמיקים בחשיבה הניהולית, בביזור הכוח, בתפיסת האינטרסים הארגונית, בחשיבה אחרת על ניהול. אבל למי יש זמן לכל זה? צריך להגיש דוחות לרבעון הקרוב וכדאי שיהיו טובים.
יוסי,
תודה על הפוסט המעניין.
בצירוף מקרים, שאני לא ממש מופתע ממנו, גם אני פרסמתי היום פוסט בנושא קרוב: “חזון ותרבות ארגונית – קשה לבנות, קל להרוס”. (ניתן להגיע לפוסט על פי הכתובת של האתר שלי)
מספר הערות:
א. להבנתי קיימת היום דיכוטומיה בעולם הניהול. מצד אחד מומחים ויועצים שחוזרים ואומרים שהשיטות הישנות לא עובדות וצריך לבוא שינוי, ומצד שני מנהלים שמתעקשים להמשיך לנהל כפי שניהלו לפני 20 ו- 30 שנה.
ב. בהמשך לספרים שהמלצתה עליהם, אני ממליץ גם על ספרו של John Hagel – The Power of Pull. על הממצאים והרעיונות בספר זה כתבתי שני פוסטים: “תפסיקו להתייעל, זה פוגע ברווחיות שלכם!” ו- “האם פג תוקפו של היתרון לגודל”.
ג. גם אני קראתי היום את המאמר על נוקיה ויצאתי ממנו בהרגשה לא טובה. המחבר מסתמך כמעט אך ורק על דעותיהם של עובדים שעזבו את החברה. אמנם, כמי שעוסק גם במודיעין תחרותי, אני מודע לחשיבותו של מידע פנימי, אבל אסור להסתמך רק עליו. חייבים לאמת אותו מול חומרים נוספים. אני הרביתי לקרוא על נוקיה. רוב החומר מדבר על תרבות המעודדת יצירתיות וחדשנות, תרבות המאפשרת לקבל החלטות במהירות ומאצילה סמכויות רבות (כתבתי על כך מספר פוסטים – חפשו Nokia בבלוג שלי. כמו הן ביום ששי הקרוב יפורסם פוסט מקיף על התרבות בנוקיה). בהחלט יכול להיות שבהנהלתו של המנכ”ל היוצא התרבות נפגעה, אבל לדעתי המאמר מאוד חד צדדי. ימים יגידו…
ד. דוגמא נוספת לחברה שקצת איבדה את הכיוון היא טויוטה (גם על כך כתבתי: “איך קרה שטויוטה האיצה בלי שליטה, והאם היא תצליח לבלום?”). במקרה של טויוטה האצבע מופנית בצורה ברורה לכיוונו של המנכ”ל שפוטר לפני קצת יותר משנה. גם במקרה זה מעניין יהיה לראות האם תרבות שפותחה במשך 70 שנה תצליח להתגבר על 4 שנים רעות.
חג שמח לכולם
באמת התפלתי על זה שמזמן לא כתבת, תמשיך, תמשיך, זה נהדר.
חג שמח 🙂
בן – תודה על המחמאות, לוקח זמן עד שהדברים מבשלים לפוסט. 🙂
דן, אכן מדובר מספר אנשים שעזבו את נוקיה, אבל אין זה מפחית לטעמי מהטענות שלהם, מה עוד שההתנהלות סביב החברה מאמתת, קרוב לוודאי, את מה שהם אומרים.
בעיני השאלה המסקרנת היא למה ואיך זה קורה להן. מה גורם למערכות ארגוניות להשתבש, עד שמגיעים למצב של נוקיה, טיוטה ואחרים. מסכים אתך לחלוטין שתרבות ארגונית קשה לבנות וקל להרוס.
הי יוסי, קראתי את המאמר המענין שכתבתה.
גם בתור בעלת עסק קטן יכולתי לקחת טיפ חשוב, אנו נמצאים בתקופה של שינויים מהירים בתפיסת החיים, בתפיסה העיסקית ועוד לכן חשוב להיות עם היד על הדופק. מבחינתי כשיש ירידה רצופה ברוחים ברבעון רצוף יש להסתייע עם איש מקצוע.
רומי
ממש מאמר נהדר
זה כל כך נכון
אבל קשה מאד לפעול נגד הטבע האנושי.
חברות מצליחות באיזשהו שלב מתעייפות מדרך הניהול שהביאה אותם למעלה , ואומרות : קרענו את התחת הרבה שנים, הגיע הזמן להנות, ואז תוך כמה שנים החברות האלו נופלות.
בחברות כאלו צריך להמשיך להקפיד על הדרך שהביאה אותם לאיפה שהם באמצעות נוהלים, וגם לעודד ולעודד ולעודד, יוזמות חדשות.
היי רומי
אני חושב שאת מוסיפה פן חשוב לדיון. גודל העסק או הארגון. ארגון קטן או עסק קטן נמצא מטבע הדברים עם יד על הדופק תמיד כל הזמן. כמעט ואין לו הגנות, הוא מרגיש כל משב רוח וכל גל. זה כמו ספינה קטנה בים סוער. לעומת זאת ארגון גדול דומה לאוניה גדולה. אותה הרבה יותר קשה להזיז. ולכן השינויים שם הרבה יותר מורכבים ומסובכים. איך אמר פעם חבר טוב שלי, בסיפון העליון של הטיטאניק חגגו כשהמים הציפו את הסיפונים התחתונים. בארגון גדול מרגישים פחות את הסכנות ויש תחושת אשליה של חוסר פגיעות.
אם ארגונים גדולים ישכילו לשמר את המנגנונים והסנסורים של ארגונים קטנים יתכן מאוד והם יצליחו לנווט באוקיינוסים העסקיים הסוערים בהם הם מפליגים
חג שמח
יוסי
עובד,
מסכים אתך לחלוטין.
בעיה אחת היא הגודל ותחושת חוסר הפגיעות. הבעיה השנייה היא שאנשים אינם יכולים לחיות כל הזמן “ברעב תמידי” מה שגורם להם להוריד הילוך.
זה לדעתי מה שקרה לנוקיה. מי שאמור להתמודד עם הסוגיות האלה הם המנכ”ל, יו”ר מועצת המנהלים וההנהלה הבכירה. בשביל זה הם מקבלים כסף והרבה.
דרך אגב, המקום בו התופעה נפוצה וקיימת באופן בולט היא בתחום הספורט, שם קבוצות זוכות באליפות אחת או שתיים לא מצליחות להישאר בפסגה לאורך זמן, כנראה מאותן הסיבות שציינת.
יוסי
הי יוסי,
קראתי, נהניתי (כרגיל. אתה כותב בגובה העיניים – וזה גם מעניין וגם נוח לקריאה) – והנה תגובה קצרה לדבריך. אני מבקש לצטט מתוך הפוסט שלך – ולהתייחס בהתאם.
כתבת – “…את הספרים שאני קורא, סביר להניח שגם מנהלי נוקיה ומוטורולה קוראים, הם בוודאי יודעים יותר ממני על ניהול ארגונים, אז איך בכל זאת נופלים ארגונים לאותם הפחים עם אותן הטעויות?”
לדעתי, חלקם הלא קטן של המנהלים לא קוראים את מה שאתה קורא. לעתים קרובות מדי אין להם זמן (???) או חשק (!!!) לקרוא – והם מסתפקים בקריאת הכותרות, אם בכלל – ובהתייחסות אליהן כאילו הן חזות הכול. ועוד לדעתי, חלקם הלא קטן של המנהלים אינו יודע (ובוודאי שלא בוודאי…) יותר ממך על ניהול ארגונים. במקרים רבים הם יודעים בעיקר את מה שהם עושים ועשו בעבר – ועד כמה זה הצליח או לא הצליח…
אם תחבר את שתי הערותיי, תקבל אולי חלק מהתשובה לשאלתך “איך הם בכל זאת נופלים”. הם נופלים כי חסר להם ידע – ואין להם סבלנות (או, לעיתים, גדלות הרוח הנדרשת) לרכישת הידע.
התוצאה היא שהם לא פעם מגששים באפלה – וכל עוד אין יותר מדי עצים ובורות בדרך, הם מצליחים. ברגע שהם מתחילים להיתקל במכשולים שהם לא הכירו בעבר, הם נופלים, כדבריך. ואז באים אחרים, עם ניסיון אחר – ומשנים כיוון, עד הפעם הבאה…
אגב, במאמר מוסגר, התופעה אינה מאפיינת רק מנהלים. כמה יועצים אתה מכיר שבאמת לומדים כל הזמן – ומתחדשים – ומסוגלים באמת לחדש לאחרים, בכלל – ולמנהלים שיודעים או חושבים שהם יודעים, בפרט?…
ניר
מה שאתה כותב מזכיר לי שלפני לא מעט שנים השתתפתי בסדנת טוויסטוק. אחת התובנות המשמעותיות שעלו שם הייתה שלפעמים ההנהלה נראית כיודעת מה היא עושה אבל בפועל היא עובדת עצות כמו העובדים שצריכים לסמוך עליה. כלפי חוץ היא מפגינה בטחון אבל בפועל אין לה שמץ של מושג. לא יודע אם זה המצב בנוקיה. מה שמפליא הוא שלמרות שנוקיה יכולה להזמין כל יועץ שהיא רוצה ולאתגר את עצמה ניהולית היא בכל זאת הגיעה למצב שבו היא מאבדת חלק גדול משוק הסמארטפונים.
כנראה שאנחנו רוצים מישהו לסמוך עליו גם כשלו אין מושג מה צריך לעשות.:) (מתחבר להתייחסות של עובד חקלאי על היותנו בני אדם).
ולגבי ההתייחסות שלך ליועצים. אתה צודק, גם לך התייחסתי בפוסט. לא פחות מהמנהלים גם אנחנו לפעמים עובדי עצות וצריכים להחליף מערכת הפעלה כדי לעזור לארגונים להתמודד עם אתגרי העתיד.
יוסי
נקודה מעניינת היא שגם מוטורולה וגם נוקיה עברו בהמלך השנים לשים דגש חזק מאד על נושא איכות המוצרים ותהליכי הפיתוח. אולי זה האט את פעילותם, פגע ביצירתיות והאמת היא שבסופו של דבר, כשהלחץ לשחרר מוצרים חדשים גבר, גם האיכות נפגעה.בהמשך להקדמה שנתת שבה אמרת שצריך לשנות תפישות ניהול, כנראה שגם התפישה של תהליכי איכות מעל הכל, כבר לא מביאה את הערך לו היא זכתה בשנות ה 90.
דביר,
אני לא חושב שזה קשור לאיכות כמו שזה קשור לכך שתחום הסלולאר הוא אחד התחומים שמשתנים במהירות רבה. והחבות נדרשות להתאים את עצמן. כדי להגיב מהר לחדשנות התהליכים הפנימיים חייבים להיות מאוד מהירים. גארי האמיל וג’ון קוטר מדברים על כך. יתכן וזו הבעיה עם נוקיה.
יוסי
הי יוסי,
ראשית תודה על עוד פוסט מעניין ומחכים – מצטרפת לשבחים על כתיבתך.
לגבי הנושא, אז קראתי לאחרונה את תרגום מאמרו של ברד פאור (ע”י בועז תמיר) http://www.worldview.biz/?CategoryID=201&ArticleID=630
שמדבר על כך שבהרבה חברות, גם עם עברו שינויים ארגוניים, לא מחכימים לשמור על התרבות הארגונית החדשה וממהרים לנטוש אותה, בפראפרזה ניתן לראות את ההפסקה על שמירת אורח חיים בריא. נראה לי מתקשר מאוד למה שכתבת…
אכן יוסי שני ספרים חשובים מאד. אני רוצה להתייחס לנקודה האחרונה שלך לגבי מציאת נקודת המפנה שבה יש ירידה בפעילות של החברה וטיפול בזמן הנכון. מתוך הניסיון שלי זה תהליך שבו כאשר לא עושים את הדברים הנכונים מתחילים לראות סימפטומים של תוצאות לא רצויות. לעיתים שמים דגש על דברים מסויימים ולא על אחרים החשובים גם כן כמו למשל מנהלים אשר שמים דגש על רוחיות ולא על צמיחה.
יש חשיבות רבה לעבור ממצב של פתרון בעיות למצב של איתור בעיותכלומר מנהלים אשר יש להם את הכלים לאתר בעיות יסייעו אפילו יותר ממנהלים שהם טובים בפתרון בעיות. כפי שאתה מציין התרבות של החברה היא מפתח חשוב מאד.
מנהלים נתקלים בהרבה אתגרים מה שהופך את העבודה שלנו למרתקת.
תודה
נאוה.
דביר
תגובתך מעניינת. יש לחצים הרבה יותר חזקים של השוק להוצאת המוצר בזמן וניצול הזמן כדי למכור ממנו כמה שיותר ולכן הפרמטר של אכות הוא רק אחד הפרמטירים להצלחה. באופן פרדוכסלי יכול להיות מצב שחברה יש מוצר הרבה פחות טוב מחברה שניה אבל שהם הוציאו אותו מהר יותר לשוק וניצלו את המומנטום בצורה טובה יותר מה שהביא גם להצלחה של המוצר בהשוואה לחברה השניה.
נאווה
אני חושב שהאתגר המרכזי שלנו כיועצים הוא לנסות לזהות את אותה נקודת זמן או את אותם התהליכים שמהווים אינדיקציות ברורות וחד משמעויות לכך שהארגון מתחיל לפספס. אחרי שמזהים תהליכים כאלה צריך לוודא שההנהלה קשובה ומוכנה לקבל את זוויות הראיה שאנחנומציגים.
בנוסף מאוד מסכים עם התגובה שלך לדביר
יוסי